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组织设计：要时尚还是要匹配？（上）

由于组织有其自然的结构，因此各部分之间的协调也许是组织成功的关键。

为什么汽车工业花了那么长时间去适应对小型汽车的需求？为什么一个电影生产企业离开其集团开始独立经营计划5年内构成150件以上发明专利、10年内具有10项到达国际1流水平的重大研发成果和300件以上发明专利？为什么如此多的公立医院和大学在政府的手中衰败？冶金设备这些问题能够用多种原因以多种方式来回答。但我认为，它们面对的一个共同原因是，组织设计中的一些要素不适合其面临的任务的要求。

大的机器型科层制对于有效的大规模生产再好不过了，但却难保温材料以适应变化迅速的新形势。电影生产依赖灵活的结构去创新，而一个以利润来控制运作的集团很难做到创新。公立医院和大学需要一种专业化控制，它与政府趋于强加的技术统治标准不相容。我发现，每个组织采用的每种组织形式都是它的结构和所处情境的某些要素的结合体。当管理者和组织的设计者试图混合搭配这些不同要素时，它们有可能不太协调，就像一件剪裁不当的衣服，穿起来不会太舒服。因而，组织设计的关键是一贯性和一致性。

让我们看看下面的例子。

某集团兼并一个小制造厂，试图把预算、计划、组织结构图和数不清的系统强加给它。结果这个制造厂的销售额和产品创新能力不断下降，最后几乎破产，直到该部门管理者把它重新买回然后迅速扭亏为盈；

咨询师不停地向我们介绍各种最新管理技巧；

某政府派出分析家将全市的教育系统、医院和福利机构变得理性化、标准化和正式化，可以想见，其结果是毁灭性的。

上述事件说明，组织设计中的很多问题来自于这样一种设想，即组织都是相似的，它们只不过是零部件的集合，可以随心所欲加上或去掉一些要素。

“向前整合”是这里的关键词

与之相对的设想是：有效的组织在其所有组成部分中达到了一致性，在改变其中某一个要素时，它们会考虑对所有其他要素造成的影响。控制的幅度、工作范围扩大的程度、分权的形式、计划系统和矩阵结构不应该被随意挑选，相反，应该按照有内部逻辑联系的一些特定聚合来选择它们。并且这种聚合应该与组织所处的情形（它的历史与规模、所在行业的条件以及生产技术）保持一致。本质上我认为，组织的特征构成一些自然的组合或形式，就像从原子到星星的所有现象一样。当这些特征被不恰当地匹配（即错误的特征被组合在一起）时，组织不会有效运行，无法达到自然的协调。管理者要想设计有效的组织，就必须注意匹配问题。

如果根据这个观点来观察关于组织结构化的大量研究，许多困惑将烟消云散，而一种惊人的相似将显现出来。我们发现，有5种清晰的形式在其结构中、在发现它们的情形中，甚至在它们发展的历史阶段是独特的。我把它们分别叫作简单式结构、机器型科层制、专业化科层制、事业部制和随机制。下面我将一一描述这些形式，思考它们包含的适合于管理者的信息。

组织形式

为了描述和区分这5种形式，我设计了一幅由5个部分组成的能改变的图（见表1，PU鞋底A部分）。一个组织起始于一个有想法的人，这个人形成战略高层或管理高层。他雇人来做组织的基本工作，这就是运营核心。随着组织的成长，它需要介于首席执行官和工人之间的中层管理者，这就是中浴足桶层。组织可能需要两种员工，一种是分析人员，负责设计有关正式工作计划和控制的系统，他们组成了技术结构；另一种人是支持员工，负责给组织的其余部分提供直接服务，比如餐厅、收发室、公共关系部门以及法律顾问的一切服务。

把上述5种成分放在一起就是整个组织（见表1，B部分）。现在不是所有的组织都需要这5种团体引进数位行业知名高级工程师进行研发成分，有的组织只用少数几个，而且很简单，有些则以相当复杂的方式组合所有这5种成分。结构的中心目的是把以各种方式分开的工作协调起来，而如何达到这种协调，则决定了组织的模样（见表2）：

·在最简单的例子里，直接监督者在战略顶点完成协调工作，即首席执行官发布命令。这种简单式结构拥有的员工和中层最少。

· 当协调取决于工作的标准化，组织的整个管理结构特别是设计标准的技术结构需要大力建设时，就出现了机器型科层制形式。

·相反，当协调是通过雇员的技能标准化来实现时，组织不仅需要高度训练有素的专业人员活跃在运营核心，而且还需要大量的支持员工。这种形式的技术结构和中层都不很发达，我们叫它专业型科层制。

·组织有时会被分为平行的运营单位，允许每个单位的中层管理者自治，通过这些单元的产出标准化（包括业绩表现）来实现协调，这就是事业部制。

·最复杂的组